2015年1月22日，贝贝网宣布完成1亿美元的C轮融资，成为迄今为止国内母婴电商行业融资金额最大且估值最高的公司。

　　本刊记者朱晓培

　　《财经天下》周刊=EW

　　张良伦=ZLL

　　EW：这次融资的目的是什么?钱打算怎么花?

　　ZLL：1亿美元说多也多，说少也少，我们还想用到刀刃上，最重要还是用户价值，要为用户创造价值。我们是做的平台对接，一个是品牌商，一个是消费者，我希望两端都能创造价值。

　　接下来，母婴行业竞争会比较激烈的，多点钱比少点钱好。另外，在几个点还是需要花钱的：对消费者消费体验的提升;中小品牌的扶持;新业务拓展，比如我们最近刚上的海外购业务，这些业务都需要资金的投入。

　　EW:1亿美元超出你的预期了吗?

　　ZLL：这一轮来看，我们想融的话其实可以融很多钱，只是我们觉得在这一轮没必要去稀释太多的股权。

　　我们觉得，这一轮新引进今日资本、新天域资本两个投资方，他们带来的资源和智力支持比资金更重要。他们对母婴电商很懂。钱的重要性反而没有那么大，至于说是一个亿还是两亿，它完全取决于我们想稀释多少股权。

　　EW：但1亿美元超过很多公司的上市金额。

　　ZLL：所以徐新说是天价嘛，但天价她自己也要进的。其实，我觉得不存在天价不天价的问题，我一直认为投资人是比我们更聪明的人。

　　还是要回归到真正的用户和消费体验上，看我们解决的问题是什么。我们同时解决供应商和消费者的需求，所以供应商我们要花一些钱去扶持它，因为中小品牌，它们需要我们，大品牌没那么需要我们。消费者也需要中小品牌，不是每个人非得买迪士尼的，我们需要投入更多的资金去扶持他们。

　　EW:公司的现金流怎么样?

　　ZLL:我们就算不融资现金流也很好，而且我们还有一个业务米折，米折每年有几个亿的收入，利润常可观的。

　　当然，未来，随着业务规模的增长，对于资金的需求可能会更多。因为你要去管理更多的资金，相对的后面的风险基金和储备基金都要提升上来。

　　EW：贝贝网是怎样获得增长的?

　　ZLL：目前销售主要是来自于移动客户端，占据了七成的销售额，而像新上的海外购这些业务，增长都是超出我们的预期的。

　　贝贝网是基于移动端的，所以，我们更多资金是投入到无线网络。如果只是砸钱做广告，我们可能没有什么竞争力。我们拉一个人进来，能不能把这个人留下，最关键的是服务团队的服务。不能纯粹只是为了做市场，而留不下这些人。

　　EW:母婴电商，很多人都会提到社区化，贝贝网怎么看?

　　ZLL：我个人感兴趣的是社会化，不是社区化。

　　我们是一个母婴的特卖品牌，做的是散购平台，面向25岁到35岁的年轻妈妈的一个消费的平台，而且我们主要卖的是一些像童装、童鞋啊、玩具啊这样非标准化的商品，这跟传统的一些电商还是有蛮大差异的。

　　对于单独的社区，目前来看国内外还没有一个以社区为背景做电商，我不是说一定做不起来，但有社区用户不一定能 把电商做起来。社区和社区电商是两码事，目前来看购物平台所需要的能力和资源，各方面的难度远远高于社区。

　　EW:怎么看老牌的母婴电商,未来母婴发展又是什么样的?

　　ZLL:这个市场比较大，大家都有机会，这个行业未来有一些公司上市都有可能，老牌也好，新的也好，做社区还是纯电商的都有机会。关键是，能否真的深入这个行业洞察用户的需求，并且有解决方案解决。电商有一个强有力的支撑，如果把这些事情做好了，不一定说其他的就没有机会，我认为未来有更多人愿意把我们一起做大，何乐而不为，是真正的把这个市场做大。

　　EW：你觉得母婴市场应该会有一个多大的市场?贝贝网会占多大的份额?

　　ZLL：母婴，比较常见的说法是千亿的大市场，我认为现在从市场来看的话应该是大几千亿的市场。一般，在一个行业内，第一名占个百分之十到百分之二十的份额的概率是比较高的，但母婴是不好说的，我只是认为说未来这个行业的第一名销售应该百亿以上。

　　EW:怎么看待海外购?

　　ZLL:我不太需要关注竞争对手，我关注我的用户。你关注竞争对手，你就会发现没有事情干了。海外购有这么多人做，母婴有这么多人做，天天关注这些就没法做了。

　　海外购是基于用户的需求，不是说海外购和跨境电商火了我们去做，而是用户喜欢这种商品的组织形式和性价比。我们以前不卖海外货，因为毛利空间和附加价值有限。但现在，做了后发现这些用户确实想在这个平台上买，他们买纸尿裤希望买到日本原装，买奶粉也希望买国外的，有这样的需求。

　　海外购的增长会非常快，单独在海外购业务规模应该会超过很多完全只做海淘的平台。

　　今天去创业的时候，找一个洞钻进去，我发现一个市场，我只吃这个市场，他把自己给起来，我是看用户的需求，用户有需求我去解决。我的定位是服务中国25岁到35岁妈妈，她们所有的需求都是我关注的，我关注的是大众的需求，后面关注差异化和个性的需求，海外购是目前已经在国内母婴市场站稳脚跟之后再去决定做的。

　　EW：做电商的话，都会离不开物流配送问题。

　　ZLL：中国目前的物流体系已经很完善了，现在很多品牌商他们都不养自己的配送团队，都直接外包给顺丰、EMS什么的。

　　我觉得，我们去做平台还是有机会的。最大的一个特点，就是整个中国的电商基础设施跟几年前去比已经非常完善了，而且比美国完善得多。美国买件东西平均至少五六天才能收到货，在中国就算不是京东这么快，随便找个快递公司，两三天肯定到。

　　所以，我们有一些指定的物流合作公司，让供应商都去选择这些物流。我们认为物流配送不再是最大的问题。我们最大的问题是什么?是真正去发现和控制到好的商品。这个我认为才重要，真正的问题是选择，你选择很好的供应商和商品才是最难的。

　　物流配送这些工作我认为我创造不出附加价值，我做快递我养个几万人，一方面我管理能力跟不上，这个我得实话实说;但另外，你的附加价值是什么呢?你为什么不能选择一家公司跟你合作呢，仓储也是一样的，我为什么不能选择一家公司合建仓储呢?在这个社会，我觉得未来就是分工，我们的分工就是品牌，你就专注于提供好的商品就好了，其他事情你就不要管。

　　EW：你最有成就感的事是什么?

　　ZLL：说实话，融资给我带来的喜悦感没有那么强，只是一个阶段。每个阶段都做应该做的事情，今天不融明天就会融，今天没有这么好的投资方可能就会找其他的投资方，大家刚好在这个时间段有这样的合作。

　　融到1亿美元，可能没有那么喜悦，让我们更加有底气，但同时也有压力。后面来看，真正有成就感还是数据涨的时候，一方面是销售，一个是复购率和留存率，这可能是我们很想要的状态。

　　我们不是分众电商，是围绕妈妈的需求，妈妈的需求不断地变化，可能未来随着孩子的成长会涉及到家居和教育。

　　EW：贝贝网几轮融资下来，最大的变化是什么?

　　ZLL：越来越大，越来越多用户知道，用户体验越来越好。以前用户体验的好评比例不乐观，因为商品不够丰富，你的性价比也不够好。现在看，很多东西都在想办法完善，9个月的时间，虽然没有做到非常好，但是比以前好得非常多，再给我们9个月的时间，我们做得更好。

　　EW：未来的盈利点包括哪些方面?

　　ZLL：我们来看盈利点是很简单的，就是佣金，我帮你卖出去东西之后我提佣金。这种方式，跟传统电商付费模式有差异，对于我们来说，是真正的按效果付费。

　　供应商也一定可以赚钱，因为他成本一定，卖出越多就越赚钱，这样就会有更多的供应商愿意入驻，愿意把好的商品放到我们这个平台上。

　　EW：现在公司有多少人，公司的发展给你带来挑战了吗?

　　ZLL：现在有四百多人，以前公司只有几十人的时候，我们都是去外地开年会的，现在只能在杭州附近找个五星级酒店大家聚一聚。感觉人多了，年会这些事情反而难操作。我们去年人还没这么多，旅游是一起去泰国，那时候就搞得很头疼，要包机，要带很多个导游，我们今年想去更远的地方，比如去欧洲，但发现其实根本没法全部过去。

　　人数的增长，就会带来管理上的挑战。人越多你会越忙，每一层管理人员能管的人是有限的，比如说一个基层管理人员他可能搞个十人以内的团队没问题，再大一点会很辛苦。当有400人，你这个下面会有很多的小团队，当有了小团队后，每个人都可以管个10个人以后，那你还需要加一些人要去管这些管10个人的。所以你会发现，以前人没有那么多的时候，你的团队其实只需要很简单的一两层就够了，但到现在来看，你需要更多的中层高层。竞争激烈，时间根本来不及，只能更多的空降中高层，这中间很多问题需要去磨合。

　　EW：创业之前你在阿里工作过，你觉得阿里的经验对你的创业有帮助吗?

　　ZLL：有很大的帮助。

　　做电商，对电商的理解入门还是要去一家电商公司待待，要不然你可能都不知道留存率、率是什么。阿里对我，完全是电商的启蒙。另外，你在大公司待过你知道大公司的玩法，如果你学习能力足够强的话，这些东西都可以直接拿来用的。

　　因为我在阿里待过两年，我们现在的企业文化有很多东西有阿里的影子，而且我们很多的管理团队都是来自阿里里面。这让我们的起点可能会更高一些，而且格局会更大一些。

　　EW：阿里B2B部门出来的人，似乎比天猫和天猫更适合创业而且更受欢迎。

　　ZLL：你去看，可能也发现了最近创业成功的好像都是阿里B2B的人。阿里对待员工创业的态度也变了，因为他挡不住创业这个大趋势。

　　我自己也思考过为什么阿里B2B的人创业更容易成功。当年最优秀的人都去阿里的B2B部门了，B2B当年很火，上市公司，又很有钱，我们都是选择阿里，不会去天猫天猫的。当然，当年选择天猫天猫的人赚了，他们拿的是期权 ，我们拿的是股票，期权比股票值钱，因为期权风险很大。另外，B2B的人非常有狼性，里面有很多销售团队的印迹，这些人在创业的时候其实有很大的优势，就像美团网。

　　EW：你觉得，一个完美的创业团队应该是什么样子?

　　ZLL：我们从阿里出来创业的时候，一共就三个人。我们的分工是，一个负责技术，一个主管市场和服务，我偏重于产品运营。

　　我们是互补的。我觉得，团队之间互补的分工是最好的，每个人有自己擅长的领域，然后主攻一块，这样分工就会非常高效、非常默契，每个人都有自己的特长，技术不一定非得懂市场，市场也不一定非得懂产品。而且，能力不是最重要的，重要的是相互之间的信任。

　　创始团队和管理层之间也会有意见不一致的时候，确实有一些分歧，我们就要把它沟通清楚。很多时候，我们认为做远比讨论要重要，那如果达不成共识的话，就按照主流的意见去做好了，大家更倾向于什么意见。当然如果我非常反对，那就按我的意见来做，因为毕竟我要对整个公司负责，也对结果负责。

　　EW：你是一个强势的人吗?

　　ZLL：我觉得目前来看我是一个强势的人，但是强势的过程中我是比较的，我会跟大家去倾听去沟通，但就是说最终来看因为对结果负责，如果达不成共识的情况下，你应该要把市场先做下去。你要相信你自己的判断，那如果说你一个CEO都对方向把控不了，都不能为结果负责，你都不敢去拍板，这公司怎么往下走呢?

　　EW：开始创业时遇到的最大的困难是什么?

　　ZLL：其实，一开始遇到的问题是如何让更多的人知道你的产品。

　　我们做米折的时候，虽然是清楚了这个业务后再从阿里出来做的，但也只是想清楚了一些，之后仍是边做边想。中间遇到很多的问题，每个问题我们都想到去解决掉，现在还没有碰到迈不过去的坎。

　　相对来说从米折到贝贝这中间的过程是比较的。主要是，你如何去决定是否要做这件事情，因为既然要做，你就要全力以赴。到目前来看，很多问题只是我们遇到了就去解决，还没有遇到什么核心的大困难。